Почему не существует двух девелоперских компаний, похожих друг на друга, можно ли считать повышение цен на жилье объективным процессом и почему эффективность работы компании не всегда связана с логикой, рассказал в интервью "Деловому Петербургу" директор по экономике и финансам Группы ЦДС Сергей Филозоп.
Стремление к цифровой экономике заставляет все отрасли "оцифровываться". Как этот процесс происходит в строительстве в целом и в Группе ЦДС в частности?
– Девелопмент – особая отрасль, для которой не существует готовых продуктов автоматизации. Для ретейла, например, такие продукты есть, а для строительства – нет. Причина в том, что девелоперы значительно различаются по уровню погружения в проект. Кроме того, строители работают в разных регионах, у них разные масштабы и задачи. И это характерно не только для России, но и для всего мира. Поэтому нам пришлось самостоятельно описывать и оцифровывать схему работы компании, а потом уже по ней выстраивать бизнес-процессы.
Но сделать это было необходимо. Когда я пришел 3 года назад в компанию, для меня было удивительно, насколько оперативно в компании принимаются решения. При этом колоссальная нагрузка ложилась на собственника и генерального директора – Михаила Медведева, многие решения принимались им лично. И нашей задачей было автоматизировать рабочий процесс, выстроить систему так, чтобы логика принятия решений вытекала из самого бизнес-процесса, а личное участие первого лица не требовалось.
Как была воспринята автоматизация сотрудниками?
– Когда люди сталкиваются с автоматизацией, то вначале им кажется, что стало хуже: необходимо внести в систему большое количество данных для оцифровки – на это уходит много времени. Но постепенно, по мере накопления опыта, информация обрастает статистикой, можно увидеть результат или "открутить" причинно-следственные связи в обратную сторону, выяснив, где возникла ошибка.
Какие задачи, помимо автоматизации, ставились перед вами и как они трансформировались к настоящему времени?
– Изначально поставленная задача была предельно конкретной – сделать компанию финансово более эффективной. Приходил я на должность директора по экономике и финансам, и предполагалось, что в моем подчинении будут в первую очередь экономические департаменты и бухгалтерия. Но очень быстро в зону моей ответственности попали подразделения, которыми редко руководят люди с финансовыми компетенциями. В частности, это производственно-технический отдел, основной задачей которого является закупка стройматериалов.
С чем это связано?
– Когда я пришел в ЦДС, мы активно занимались переосмыслением структуры группы, заново выстраивали функциональное взаимодействие между подразделениями. И при разработке новой иерархии выделили один из приоритетных для нас бизнес-процессов – закупку и списание строительных материалов. Поскольку Группа ЦДС – это на 99% компания с полным производственным циклом (мы собственными силами реализуем все этапы девелоперского проекта), процесс закупки-списания проходит через всю деятельность компании: от проектирования до сдачи дома в эксплуатацию. Сама логика развития компании привела к тому, что ПТО попал ко мне в подчинение.
На этом примере хорошо видно, что все девелоперские компании, работающие сейчас на рынке, абсолютно по-разному выстраивают бизнес-процессы. Поэтому должность с одним и тем же названием может подразумевать в разных структурах разную деятельность. И это несмотря на то, что все лидеры и локомотивы строительного рынка имеют большой стаж работы и создавались примерно в одно время. Так что в девелопменте нет проторенных дорожек и универсальных алгоритмов, у каждой компании свой путь.
К настоящему моменту процесс трансформации завершен?
– Он не должен останавливаться никогда. Его завершение означает конец жизни компании. Конечно, это уже не глобальные изменения, в целом все процессы выстроены. И мы видим, что все рядовые вопросы решаются, проходя через созданную нами структуру.
Система продолжает совершенствоваться, например, некоторые процессы мы представляли более сложными. На практике оказалось, что при той же логике действий люди зачастую работают быстрее, компактнее, пропуская какие-то элементы без потери в качестве и результате.
Какие методы управления персоналом вы считаете наиболее эффективными?
– За годы работы я уже несколько раз поменял отношение к управлению. Основное мое открытие, что "логично" и "эффективно" – это не всегда одно и то же. И часто люди действуют совсем не в вашей логике. Иногда нужно просто отойти в сторону и посмотреть, как люди взаимодействуют между собой и договариваются. С точки зрения бизнеса не существует "хорошо" или "плохо", здесь все измеряется результатом. И прекрасно, когда он достигается по принципу win–win, но игра идет долго, и не всегда все выигрывают в конкретный момент времени.
Есть ли что-то, чего нельзя допускать при управлении людьми?
– Отсутствие порядочности. Это наш базовый принцип: мы не боимся конфликтов, поэтому мы ничего не скрываем и открыто обсуждаем острые и неприятные вопросы.
Роль интуиции в бизнес-процессах велика?
– На этапе создания системы доля интуиции, безусловно, нужна. Но в целом система для того и создается, чтобы минимизировать интуитивные поступки.
Несмотря на изменения в структуре компании, ребрендинг, вы сохранили основное свое преимущество – конкурентоспособные цены. Как вам это удается?
– Компания начинала со сложных локаций за КАД, сформированного спроса в те годы там не было. Поэтому мы были вынуждены строить очень эффективно с точки зрения стоимости метра квадратного. И сегодня мы по-прежнему можем предлагать жилье по конкурентным ценам благодаря в первую очередь наращенным за 19 лет работы компетенциям. Когда-то компания решила развиваться как девелопер полного цикла. Это непростой формат, требующий грамотной оценки рисков, готовности к постоянным изменениям, но это дает нам возможность контролировать цену по всей цепочке производства. За годы работы компания сформировала гигантский багаж паттернов принятия решений, которые и позволяют нам адаптироваться к текущей ситуации.
Как изменения в законодательстве и другие вызовы времени влияют на экономику строительства?
– Сегодня происходит тектонический сдвиг. Следует помнить, что на этом рынке всегда присутствует государство как третий игрок. Оно всегда пыталось зарегулировать отношения между строительной компанией и покупателем. Попробовали ЖСК – получалось не очень хорошо, решили сделать систему жестче – с 2007 года появились договоры долевого участия и закон 214-ФЗ, который постоянно менялся последние 11 лет. Сейчас новая фаза – решили упростить отношения, и теперь строительная компания не будет получать деньги от покупателя, пока не построит дом. Строительным компаниям придется меняться внутри себя. Тут пригодится еще одна наша компетенция – скорость принятия решений, гибкость. И конечно, это отразится в целом на экономике строительства.
Цены вырастут?
– В этих обстоятельствах, даже если бы больше ничего не поменялось, то стоимость квадратного метра должна вырасти. Даже при том же объеме спроса и предложения компания будет жить какое-то время без денег дольщиков. Их должны заменить деньги банков. Но если строителей уже обязали работать через эскроу-счета, то банкам никто не запрещал отказывать в выдаче кредитов строителям. Хотя в двадцатке крупнейших банков 18 – с государственным участием, но у них все равно своя экономика, и они не будут выдавать кредиты строительным компаниям, которые, по их ощущениям, не смогут достроить дом. Банк должен верить в проект. А все свои риски он будет закладывать в процентную ставку, в долю собственного участия застройщика. Девелоперу, в свою очередь, придется искать средства, чтобы вложить их в строительство изначально. В результате деньги будут дороже, и все это будет влиять на стоимость квадратного метра. В такой парадигме застройщик будет искать минимальную возможность повысить цену и будет ее повышать при любом удобном случае. То же самое сейчас происходит в рознице на топливном рынке.
А если спрос не сохранится?
– Конечно, спрос будет корректироваться в зависимости от того, сохранится ли уровень инфляции, каковы будут ставки по ипотеке, что будет с реальными заработными платами. Понятно, что если спрос обрушится, то ряд проектов просто будет заморожен. Особенно это относится к проектам с высокой маржинальностью, которые продаются по высокой цене. Тогда, наверное, в продаже останутся в основном проекты экономкласса.
Как в таких ситуациях строительным компаниям оставаться на плаву?
– Большинство успешных строительных компаний сегодня – это те, кто работает на рынке уже 10-25 лет. За это время компании на фоне кризисов и перемен продемонстрировали, что здоровым может быть только тот бизнес, который готов минимум на протяжении 10 лет оптимизироваться, меняться и выстраивать структуру по-новому.
