Фото: Архив "ДП"
Фото: Архив "ДП"

В стартапы надо просто верить. Директор GenerationS о том, как живут российские стартапы

525
Иван Воронцов
3 февраля 2020, 09:19

В конце 2019 года GenerationS, платформа развития корпоративных инноваций от РВК, вошла в топ–5 лучших государственных акселераторов по версии UBI Global. "ДП" поговорил с директором GenerationS Екатериной Петровой о том, как живут российские стартапы, легко ли им найти общий язык с корпорациями и почему инвесторы до сих пор боятся вкладывать деньги в инновации.

Будучи по природе скептиком, я, например, когда слышу слово "стартап", подозрительно прищуриваюсь. Насколько такое отношение распространено среди российских инвесторов? И насколько оно оправданно?

— Отношение схожее и на российском, и на международном рынке. Неважно, инвестирует крупный, средний бизнес или частные инвесторы. Когда нужно вкладывать деньги, любой руководитель начинает сомневаться: почему я должен поверить именно в эту технологию, что она принесет? Когда она даст доход? А если средства государственные, то ситуация еще сложнее, потому что они строго подотчетные и ты сильно рискуешь. Так что, конечно, скепсиса очень много. Но я хочу отметить, что в России за последние пару лет отношение стало заметно меняться. Потому что на рынке появились первые успешные проекты. Которые на самом деле создавались не один год. Не так–то просто было вырастить из маленького стартапа готовую технологию, в которую крупный бизнес будет инвестировать. Больше 2 лет мы потратили на то, чтобы показать рынку первые пилоты, которые повысят доверие инвесторов.

Какие это пилоты, например?

— Например, компания Promobot. Изначально это был маленький пермский стартап, который создавался в лаборатории Пермского политехнического университета. Они пришли к нам с очень простой идеей — сделать робота–снегоуборщика. В итоге эта идея у них не пошла, но один из менторов в нашем акселераторе, Сергей Митрофанов, помог ребятам сильно переработать идею, найти новую нишу на рынке и целевую аудиторию. Тогда они решили сделать робота–промоутера, который будет помогать вести коммуникацию, оптимизировать работу сотрудников в разных компаниях. Первый пилот запустили в Сбербанке, которому нужно было, чтобы робот мог объяснить доступным языком каждому человеку, как получить ту или иную услугу.

В 2015 году мы поехали с ними во Францию, попытались показать международному рынку, что есть такая технология в Пермском университете. Нам сначала отвечали: "Посмотрите на аналоги в Японии. Почему вы считаете, что этот стартап лучше?" Но, получая обратную связь от разных партнеров, ребята постоянно стремились улучшать свою технологию. Сделать ее сильнее, чем робот Pepper, который есть в Японии. Сейчас Promobot интересен многим на уровне как государства, так и бизнеса, поступает много заказов. Такие технологии помогают нам менять мнение людей. Они доказывают, что в стартап просто надо поверить, помочь правильно выстроить стратегию развития бизнеса и технологии.

Но ведь здравая идея лежит в основе далеко не всех стартапов.

— Конечно. Если смотреть на российский рынок, то я бы сказала, что порядка 40% или даже 50% можно не оценивать. Часто разработчик слепо верит, что его технология уникальна, и не пытается анализировать, что делают его конкуренты. Но для объективной оценки есть достаточно много инструментов. Наша задача, как платформы развития GenerationS, — проверять, насколько технология инновационна, насколько она реализуема с практической и экономической точек зрения. Мы создаем экспертное сообщество людей из разных отраслей, которые дают рекомендации — что делать с той или иной технологией.

Кроме того, есть следующая сложность — некоторые стартапы переходят в позицию "грантоедов". Перестают думать о том, что нужно делать что–то под задачи бизнеса, а думают, как бы пройтись по всем мерам поддержки, везде получить деньги и потом отчитаться по стандартным формам.

На Западе происходят похожие истории, с той лишь разницей, что "грантоеды" ходят не по государственным программам поддержки, а по…

— …инвестиционным фондам, да. Но за рубежом все–таки рынок более интенсивно развивается, и он уже гораздо требовательнее к стартапам, чем российский. И более активны университеты. Они создают все условия для того, чтобы стартап сразу выходил на рынок, коммерциализировался, учился сам зарабатывать. Самое главное — не прячут его. А у нас с этим проблемы. Даже нам, государственному акселератору, бывает тяжело зайти в вузы и убедить их в том, что надо показать технологии рынку. Они говорят: "Нет, пусть лучше это останется у нас. И даже если мы не будем это развивать, все равно, зато это мы придумали". За рубежом технологии сразу коммерциализируют.

Существует статистика, согласно которой 52% корпораций предпочитают использовать собственные внутренние акселераторы. А полностью доверяют работу со стартапами внешним акселераторам только 12%. Остальные же пользуются и тем и тем. В чем преимущества и недостатки всех этих подходов?

— Если говорить про внутренние акселераторы, то это довольно больная тема. На российском рынке не хватает компетентных сотрудников. При запуске любой инициативы, связанной с инновациями, должен быть человек, который очень хорошо понимает, зачем и куда он развивает инновации. Ведь это достаточно большое вложение денег и времени, как своего, так и коллег. Нужно выстроить процессы внутри компании, создать правильные корпоративные процедуры, чтобы стартап быстро заходил в пилот, а на выходе с ним уже можно было работать и зарабатывать. В нашей российской действительности происходит другая ситуация: корпорация начинает заниматься инновациями, появляется человек, который говорит: "Я хочу", но совершенно не понимает, что и как делать. Переформатируются какие–то отделы, тратится много денег и времени. Результат ноль.

После этого говорят: мы все поняли, стартапы не работают.

— Именно. У нас был кейс с одним из крупных клиентов, когда была просто шикарная технологическая воронка. 50% этой воронки сразу же по итогу акселератора пошли на международный рынок и нашли инвесторов. А наша российская компания сказала, что воронка не совсем та, мы не понимаем, как с этими стартапами войти в сделку. Это просто была некомпетентность сотрудника, который не смог правильно скоординировать процесс и разобраться в технологии. То есть важно найти эксперта внутри своей компании, который даст правильную обратную связь.

Есть еще одна проблема — когда акселератор создается внутри, то люди не всегда понимают, как строить процесс взаимодействия с рынком. Внешние акселераторы, которые работают не один год, выстраивают инфраструктуру для скаутинга решений. У них есть круг экспертов. У них есть методология, в которой четко прописано, как довести инновацию до первого внедрения, платформы для сбора заявок. То есть, обращаясь к ним, корпорация экономит время на создание этой инфраструктуры. Так что в первый год работать с внешним акселератором — это правильно.

Есть компании, у которых уже разработана собственная инновационная политика. Они идут к акселератору за экспертной поддержкой. Мы, например, работали с компанией "Илим", которая вполне прогрессивна с точки зрения инноваций. У них есть собственный большой пул аналитиков, при помощи которых ищут технологические решения. Но акселератор может обеспечить скаутинг в том числе и на других рынках, что значительно расширяет воронку проектов. Так, например, нам удалось найти для них стартапы в скандинавских странах и Канаде.

При создании внутреннего акселератора важно смотреть на людей, которых ты берешь на работу, на объем времени и средств, которые ты будешь вкладывать в развитие процессов. И исходя из поставленных целей отстраивать модели. Ведь во всех моделях есть плюсы и минусы. Нельзя сказать, что одна хуже, другая лучше. Все зависит от того, на какой стадии развития находится корпорация.

А с какими еще корпорациями GenerationS работал в Петербурге?

— Три года назад "Газпром нефть" стала партнером трека GenerationS по поиску стартапов в сфере энергетики и нефтегазовой промышленности. Одной из наших задач был поиск проектов, решения которых компания сможет протестировать на своих заправках и с помощью которых можно будет упрощать процессы работы. Мы нашли более 500 релевантных решений в России. Из этого большого пула в трек было отобрано 18 проектов для акселерации. С двумя из них "Газпром нефть" успешно запустила и завершила пилотные проекты, один из стартапов до сих пор сотрудничает с компанией на постоянной основе.

От российских стартапов постоянно требуют ориентироваться на глобальный рынок, но у нас же масса проблем с экспортом технологий. Как вы строите работу с зарубежными корпорациями?

— Проблема у нас по большому счету одна — политическая. В первую очередь — санкции, которые мешают работать глобально и заключать контракты. Мы от этого пытаемся отстраниться. И перспективным, интересным нам партнерам просто показываем готовые кейсы с нашими выпускниками. Если им действительно интересно, то они не говорят: "Россия? Извините, мы не можем заключить соглашение". Наоборот, они говорят: "О, Россия! Там классный рынок, большой, перспективные технологии, компетентная команда. Да, сложности с тем, что вы государственные. Но это точка входа, через которую мы можем найти себе сильного партнера".

Кроме того, есть пул стран, которые относятся к России очень хорошо. Сейчас мы обсуждаем запуск нескольких межгосударственных инструментов поддержки. Например, в Италии, где нет собственных сильных акселераторов. Но при этом им интересна Россия как рынок, где они могут находить инвестиции для своих стартапов. При этом они готовы регистрировать офис на территории РФ.

У нас практически в каждой стране есть если не корпоративный заказчик, то экосистемный партнер — бизнес–инкубатор, акселератор, технопарк… Они все заинтересованы работать с Россией, так как видят, что здесь есть потенциал хороших технологий. Нам это интересно, потому что с их помощью удается привлекать инвестиции в страну. Мы не работаем в логике "единого окна", с задачей передать проекты за рубеж и не оставить ничего себе. У нас всегда есть условие, что стартап должен развиваться на территории РФ.

Вы ощущаете разницу отношения к России на политическом и на бизнес–уровне?

— Мы стараемся оставаться вне политической повестки. И чаще всего нам это удается. Показательно, что GenerationS был признан лучшим акселератором Европы, а потом вошел в топ–5 мировых государственных акселераторов. И то, что наш проект из России, не стало барьером, поскольку в первую очередь оценивались компетенции и бизнес–результаты.

Мы активно работаем с европейским рынком, нашими заказчиками становились такие компании, как Airbus, Enel, Ferring, Michlein, и многие другие. С американскими компаниями сложнее. Тем не менее мы сейчас работаем с PepsiCo.