Как приумножить продуктивность работников, не увеличивая фонда оплаты труда

Вопрос успеха компании на рынке - результат продуктивности ее ключевых работников и команд. В пример - следующий кейс. Инжиниринговая компания, с численностью более 100 человек. Организационно - это проектные команды, каждая из которых отвечает за конкретный этап работ. В компании принята система мотивации на основе годовых Ключевых Показателей Эффективности (КПЭ), однако руководство отмечает, что команды, затрачивая максимум усилий, не достигают желаемых результатов. Даже у лучших сотрудников не всегда получается, как было задумано.

Компания обратилась к консультантам с запросом, как повысить качество и продуктивность команд - но чтобы зарплата оставалась в рамках бюджета. Консультанты опросили команды с целью определения демотивирующих факторов. По результатам опроса провели интервью с ключевыми сотрудниками по функциям и направлениям, сделали фотографию рабочего времени и наблюдение за организацией труда. Выяснилось, что основное время команд уходит на операционные процессы.

Работники загружены "текучкой". На "вскрытие" проблемных зон времени почти не остается. Отсутствие диалога между командами часто приводит к конфликтным ситуациям. В сложившейся ситуации сотрудники не видят общей картины, теряют фокус, не понимая, зачем конкретно они выполняют ту или иную задачу; стратегические цели для них размываются. Как следствие, вовлеченность и мотивация снижается.

В такой ситуации требовалось найти принципиально новое решение. Консультанты предложили применить систему постановки целей OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты), адаптированную под компанию-заказчика. Основное отличие этой методики от системы на основе КПЭ в том, что работникам предлагается проявить больше инициативы и самим установить для себя ключевые результаты в рамках квартала, отвечающие достижению амбициозной цели. Применяя систему КПЭ, компания работала "сверху-вниз".

Новый подход предполагает работать "снизу-вверх", принимая во внимание стратегические цели компании. Продумывая цели и задачи, команды сами определяются с тем, что делать не нужно, у них появляется время и силы на то, что по-настоящему важно для достижения результата.

Командам потребовалось время, чтобы наработать навык постановки цели и научиться держать курс, сохраняя фокус на главном. В итоге компания максимально приблизилась к достижению стратегических целей. Повысилась прозрачность деятельности и результативность каждого сотрудника, усилилась вовлеченность команд в общий результат.

Вот так, следуя советам консультантов, компания методично, ошибаясь и преодолевая инертность работников, сумела мотивировать персонал на большее, не увеличивая при этом фонда оплаты труда.

Виктория Пиримова